Alrededor del 70% de las empresas de origen familiar no supera la segunda generación y tan sólo el 15% es capaz de sobrevivir a la tercera.

Un grupo de especial riesgo es el formado por sociedades que desde su origen han tenido una idiosincrasia autocrática alrededor del fundador. En estos casos, la falta de profesionalización, de comunicación y muchas veces, de incapacidad de delegación, deja a la deriva el proceso de relevo, dando pie a que posteriormente, se base en argumentos medievales, como aquellos ligados a la primogenitura de los herederos.

Cain y Abel

No obstante, existen empresas que si lo han conseguido.

Codorniú, fundada en 1551, es la empresa familiar más antigua de España. Esta productora catalana de cava, decidió elaborar un protocolo que recogiera aspectos tan dispares pero importantes como el horario de acceso y la salida de la compañía, el derecho de visita a los viñedos o las pernoctas en los castillos de la familia.

La empresa familiar más antigua del mundo es la japonesa Houshi Ryokan. Fundada en el año 718, esta compañía hotelera sigue gestionada por la familia que la levantó, la dinastía Houshi, que ya va por la 46ª generación. Construyeron un hotel con balneario por las condiciones climáticas y los supuestos beneficios para la salud de la zona. Hoy sigue siendo un destino habitual entre los turistas.

Nada puede asegurar el éxito pero a continuación enumeramos unas estrategias que sólo parecen contribuir a ello:

• Analizar en profundidad las posibilidades futuras de la empresa y de las personas que están en disposición de asumir el mando, para lo que seguramente será necesario el asesoramiento de expertos profesionales.
• Establecer las funciones de cada uno de los miembros. Por ejemplo, uno de los hijos puede trabajar junto a sus padres para formarse en la dirección de la empresa, mientras que otro quizá tenga que asumir la gestión financiera o la de márketing. Esta división se debería pactar según los intereses, habilidades y formación de cada uno de los miembros de la siguiente generación.
• Definir la vinculación con la empresa. Por ejemplo, un familiar puede ser trabajador (gestión) y accionista (propiedad), pero estar desvinculado del gobierno de la firma y no asumir, por tanto, funciones de consejero.
• Constituir un consejo de administración y otro de familia que pueda facilitar una comunicación dirigida y ordenada.

Sin embargo, antes de encontrar una solución, como en cualquier otro ámbito, habrá previamente que reconocer un problema y desgraciadamente lo habitual es no hacerlo hasta que es demasiado tarde.